Comment doit-elle se réinventer ?
(15 minutes de lecture)

C’est la question à laquelle ont répondu nos experts, le jeudi 27 février 2020, en présence de 80 participants au Morning Coworking République pour notre second événement #EnoaTalk.

Autour de la table : Elsa Brager, Associée & Co-fondatrice @EnoaRH, Bertrand Dalle, Directeur Général @Conseil&recherche, Céline Soutif, Avocate @A&SAvocats, Charles de Fréminville, Fondateur et CEO @Bloom At Work, Marine Galea, Responsable Développement des Talents @Mazars, et Loïc Baroz, Responsable Ressources Humaines @ClubMed.

Plus qu’une question, un véritable enjeu pour les entreprises de répondre aux nouvelles attentes de leurs salariés. Dans un contexte où de nombreuses idées reçues, de tendances, de phénomènes de mode demeurent : Que veulent vraiment les collaborateurs en entreprise aujourd’hui ? Qu’est-ce qui concrètement les attirent, les fidélisent et les rendent performants ?

• 79% des salariés interrogés, au cours de l’étude de rémunération annuelle nationale 2019 menée par le Cabinet Hays, souhaitaient changer de poste.
• Les premières motivations de cette volonté de changement étaient d’abord l’intérêt du poste (53%), la rémunération plus attractive (44%), et la perspective d’évolution (41%). Venaient ensuite, le cadre de travail (35%), le confort géographique (32%), la culture d’entreprise (22%) ou encore l’aménagement du temps de travail (17%).
• Pour aller plus loin, d’après le sondage OpinionWay « Les Français et le bien-être au travail » réalisé par Hub One en 2018, le bien-être des Français dépend principalement :
  • D’une ambiance de travail bienveillante et conviviale (29%)
  • De la capacité des managers à reconnaitre la qualité du travail effectué (13%)
  • D’égalité et de respect envers les salariés (11%)

Un éclairage précieux pour la suite.

Concrètement, quelles sont les évolutions du marché du travail auxquelles les entreprises sont confrontées ? Comment cela se traduit-il pour les organisations ?

Pour Bertrand, cela repose sur 3 grandes tendances :

1 – L’entreprise libérée : Autonomie, Initiative & Responsabilité

« Ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail empêché »

Un concept qui a été défini de 3 manières par Yves Clot, professeur en psychologie du travail au CNAM.

En effet, il y a :
– le travail prescrit, le collaborateur applique alors à la lettre les règles, c’est le bureau des méthodes, le management par objectifs
– le travail réel, ce que le collaborateur va réellement réaliser au quotidien parfois en dépit du travail prescrit. Il développe ainsi sa créativité, son savoir-faire, son autonomie
– le travail empêché, avec les risques psycho-sociaux qu’il implique

2- Les espaces de travail
Ils sont un levier de performance et de bien-être pour les collaborateurs, un moyen de rationaliser les coûts immobiliers, un véritable enjeu business (mise en location d’espace non utilisé par exemple), et environnemental.
Avant tout, il faut penser les lieux de travail par rapport à leurs usages. Aujourd’hui, on parle de multiplicité des espaces dans un même lieu, qui ont pour objectif de servir les compétences.

3 – L’expérience collaborateur
Il est question ici de symétrie des attentions. Comme le dit Richard Branson : « Il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé ». Un collaborateur ne peut restituer au client une attention, s’il ne la reçoit pas de son entreprise.
Les expériences sont propres à chacun et sont mouvantes en fonction du cycle de vie.
Enfin, deux approches s’opposent au sein des entreprises avec celles qui appliquent la stratégie Top Down et les autres, la stratégie Bottom Up.
– La première, s’appuie sur les conditions de travail et services offerts comme chez Apple avec des medical center, des espaces de travail modernes et la possibilité d’être nourri matin, midi et soir par exemple.
– La seconde se recentre sur les collaborateurs et se met à leur écoute. Cela permet alors de mieux comprendre les émotions, d’apporter une reconnaissance au travail effectué et de tirer des enseignements pour mettre en place des plans d’action.

Elsa précise que :
« Lorsque l’on parle d’expérience collaborateur, on pense souvent qu’elle commence le 1^er jour de son intégration dans l’entreprise. Or, elle débute dès lors que le candidat s’engage dans le process de recrutement »

Ce qui va être déterminant pour le candidat ce sont les missions, les valeurs, la culture, l’histoire de l’entreprise, le contexte du poste… et c’est en cela que le choix d’un partenaire n’est pas neutre. Quand un cabinet de recrutement est mandaté, c’est lui qui va porter cette culture d’entreprise. Dans la notion d’expérience candidat et d’expérience collaborateur, il y a bien la notion « d’expérience ».

C’est la somme de ce que l’on a ressenti. Et ce qui fait la différence, ce sont donc toutes les petites attentions du quotidien pour offrir le souvenir d’une belle expérience, lui donner du sens et permettre de s’engager dans l’entreprise durablement.

C’est l’exemple de Linkedin à San Franciso présenté par Bertrand. Ils pensent le parcours et l’expérience collaborateur dès le recrutement, dans la Silicon Valley et dans la tech. Lorsqu’on reste 18 mois dans un poste, c’est déjà énorme ! Ils savent qu’ils ne garderont pas les personnes et qu’ils sont sur des cycles très courts.

L’expérience collaborateur c’est donc :
– le process de recrutement
– l’intégration
– 12, 16, idéalement 20 à 24 mois, le plus longtemps possible pour garder les compétences
– Et même le départ est une fête, car peut-être qu’un jour, il reviendra.

=> C’est ce que l’on appelle les salariés boomerang, une tendance encore modeste mais en augmentation depuis 2010.

L’expérience collaborateur, c’est aussi la rencontre de la QVT (Qualité de Vie au Travail) et de la performance. Véritable enjeu stratégique pour 71% des professionnels RH selon le baromètre 2019 sur l’expérience collaborateur initié par Parlons RH.

Alors, c’est quoi le bien-être au travail exactement ?

Charles nous explique que le bien-être au travail commence par le fait de donner la parole aux collaborateurs, être transparent, échanger, dialoguer, passer à l’action et prendre des décisions ou laisser l’initiative aux collaborateurs.
C’est la mission de Bloom At Work, qui propose une solution pour mesurer, analyser et améliorer le bien-être en entreprise.
Il précise que les collaborateurs sont plus aptes à dire ce qu’ils veulent quand ils en choisissent le moment.
Aussi, Bloom At Work propose des enquêtes chaque mois ou toutes les deux semaines auxquelles répondre sur son téléphone en l’espace de 2 minutes. Les résultats sont ensuite partagés en temps réel sur une plateforme digitale auprès des équipes à l’initiative de l’enquête.

Concrètement, il existe des besoins fondamentaux de base : les « prérequis » et par-dessus viennent d’autres besoins plus aspirationnels. Ces prérequis sont :
– le cadre de travail
– la charge de travail
– la dimension sociale : sa relation avec son manager, les feedbacks, l’esprit d’équipe
– la dimension de développement : la reconnaissance, la formation
– et enfin on l’oublie trop souvent le sens, la fierté d’appartenance, la créativité, l’innovation, la possibilité de prendre des initiatives

Le bien-être au travail est essentiel puisqu’il permet d’attirer des talents, de les développer et de les fidéliser. Et c’est dans l’intérêt des entreprises, qu’un collaborateur soit épanoui, car il va rester plus longtemps, il sera moins absent, et plus productif.

Enfin, le bien-être au travail, ce n’est pas seulement l’affaire des ressources humaines mais de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Pour autant, il n’existe pas de formule magique ! Il ressort de différentes études statistiques que ce qui est le plus important pour l’épanouissement des collaborateurs c’est le sens que l’on porte à ses missions, la fierté d’appartenance à l’entreprise. On constate alors que les besoins primaires s’entassent du bas vers le haut, mais ce qui a le plus d’impact parfois c’est donc le haut de la pyramide : l’aspirationnel (cf pyramide du bien-être ci-dessus).

Les collaborateurs sont aussi épanouis au sein des start up que dans les grandes entreprises. En revanche, l’écart-type est très différent.
Au sein d’une start up, il peut y avoir des cultures d’entreprise très clivantes, des personnalités fortes, des objets sociaux ou des façons de travailler qui conviennent bien ou pas du tout. On a donc des collaborateurs qui sont parfois très épanouis ou tout le contraire. En conclusion, le bien-être au travail est distinct pour chacun selon ses propres aspirations.

Il y a aussi une saisonnalité du bien-être au travail.
Début décembre et en janvier au retour des congés de fin d’année et globalement à chaque retour de vacances.
En mai et juin avec l’arrivée des beaux jours au printemps.

A partir de ce constat, découvrons comment les entreprises se réinventent pour répondre à ces nouveaux besoins !

Marine Galea et Loïc Baroz, respectivement chez Mazars et Club Med nous ont partagé leur retour d’expérience.

1 – Quelques informations clés sur les entreprises :

@Mazars : Le petit dans le monde des grands. Une succès story à la française, à la base un petit cabinet né à Rouen dans les années 40, devenu aujourd’hui un grand groupe international qui exerce dans les métiers de l’audit, l’expertise comptable et du conseil. Une présence dans 91 pays, 4000 collaborateurs en France.

@ClubMed : Petite entreprise née dans les années 50, qui fête ses 70 ans dans 2 mois. Spécialiste mondial des vacances haut de gamme tout compris, qui compte 70 villages de vacances, 20000 collaborateurs (GO) dont 2000 personnes dans les bureaux au siège à Paris.

2 – Le portrait type du collaborateur :

@Mazars : La parité est totalement respectée les premières années. Le collaborateur type a 29 ans, encadre souvent déjà une équipe. Il est en pleine construction de sa vie professionnelle, de son leadership, de sa vie personnelle aussi et se pose des questions sur sa mobilité internationale, ou un retour en région, son équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Il a beaucoup d’opportunité chez Mazars pour grandir et se développer.

@ClubMed : Les GO français au siège, sont pour 2/3 des femmes (l’inverse au sein des villages), ils ont en moyenne 33 ans. Une forte culture de la mobilité et ont déjà exercé un ou deux postes, ils ont déjà évolué. Ils ont une forte fierté d’appartenance, sont engagés et cherche à travailler avec de bons outils, avoir un équilibre vie professionnelle/vie personnelle et bénéficier des villages le plus souvent possible.

3 – Un positionnement assez différent

@Mazars : Il y a un enjeu de rétention auprès des managers qui vont transformer l’entreprise de demain. Mais l’enjeu majeur est avant tout sur l’expérience collaborateur qui va permettre un meilleur engagement, et du bénéfice pour l’entreprise. L’objectif est de développer son employabilité, sa performance et de l’accompagner y compris sur le offboarding.

@ClubMed : L’enjeu n’est pas le turn over, les collaborateurs intègrent Club Med pour embrasser de longues carrières. Ils grandissent, et sont très vite responsabilisés. L’approche est avant tout de les accompagner dans leur évolution et leur formation. Deux tiers des postes sont d’ailleurs pourvus par l’interne. Aussi, de grosses attentes reposent sur les candidats externes pour apporter de nouvelles compétences et qu’ils challengent le groupe.

4 – De ce constat, comment l’entreprise se transforme-t-elle ?

@Mazars : C’est une révolution au long court, chez Mazars le test&learn permanent fait partie de la culture de transformation agile et real time. Ce qui drive et anime toutes les améliorations et changements au sein de l’entreprise c’est :
– les attentes des nouvelles générations (GenZ) avec le recrutement de 1000 jeunes diplômés par an
– les collaborateurs, source d’idées, parties prenantes et moteurs pour le changement de culture
– la notion d’agilité et d’immédiateté dans les usages au quotidien qui doit également se retrouver dans l’entreprise.

@ClubMed : Le taux d’engagement collaborateur est très élevé de l’ordre de 90/95% selon le baromètre interne réalisé tous les deux ans (VOICE). Il en est de même pour la fierté d’appartenance. Alors pourquoi se remettre en question ? Club Med a constaté à travers ce baromètre que les prérequis n’étaient pas aussi bons : souhait de modernité dans les outils de travail, le confort… Et après avoir traversé une crise importante, le groupe a connu une forte accélération liée à sa croissance avec 70 villages dans le monde et 3 à 5 création de nouveaux villages par an. Il est devenu indispensable de libérer l’entreprise.

5 – Quelles solutions, quels outils pour répondre à ces prérequis ?

@Mazars :
1 – Le droit à la déconnexion
Solution testée actuellement pour s’autoréguler sur sa consommation de mails. Le principe repose sur un système de notation du ton, du délai de réponses, des valeurs véhiculées,… et chaque fin de mois, les collaborateurs reçoivent un rapport sur leur usage et leur propre consommation de mails.
2 – Formation in situ
Il s’agit d’inviter les collaborateurs à une immersion totale en start up et revenir chez Mazars avec de nouvelles compétences, de nouvelles idées à mettre en place. Cela contribue à la culture d’innovation, et se confronter à l’inconnu, à oser tester.
3 – Culture du feedback permanent
Un outil en temps réel sur notre performance qui répond à l’enjeu d’immédiateté. Reste à en mesurer les conséquences et la perception que l’on en a.

@ClubMed : Il y a encore 5 ans, Club Med était « Old School », seulement 20 à 30% des collaborateurs étaient équipés de PC portable par exemple. En libérant l’entreprise, Club Med a apporté de l’agilité et de la flexibilité aux collaborateurs. Cette transformation a contribué à la mise en place d’outils collaboratifs performants, au recours au télétravail, à être plus réactif et plus productif tout en responsabilisant les salariés. Cela a permis aussi au service RH la révision des process de recrutement, d’Onboarding et Offboarding, à évaluer les performances différemment.

6 – Quels résultats ? Et comment les mesurer ?

@Mazars : Il est question de changement de culture plus que de KPI’s. Les initiatives sont parfois restreintes à de petits groupes de personnes. Il est donc difficile d’en tirer des règles générales. C’est l’exemple des formations in situ dont la première promotion comptait seulement 12 collaborateurs sur 2400. Cependant, il y a de véritables impacts sur la marque employeur.

« Ce qui se passe à l’intérieur, se voit à l’extérieur »
Thomas Chardin

En effet, quand il y a une fierté d’appartenance, se crée une communauté de coopteurs qui ont plaisir à vendre, séduire et convaincre leur entourage à rejoindre Mazars.
C’est aussi des sondages réguliers tous les mois sur diverses thématiques (bien-être, feedback, éco-citoyenneté, mobilité, flexibilité, nouveaux modes de travail…). Cela permet d’être en conversation continue et d’ouvrir le dialogue.
Pour autant, cela peut s’avérer dangereux car les collaborateurs attendent de la transparence, des résultats rapides, des plans d’actions. Il n’est pas question d’occulter les questions sensibles.
Il faut donc être dans la co-construction permanente, être agile, et transformer l’entreprise au long court.

@ClubMed : Chez Club Med, c’est différent. Le baromètre existe pour mesurer les sujets de fond et éviter un feedback trop régulier, trop engageant. Car il est nécessaire dans ce cas précis d’avoir plus de ressources pour traiter l’information et faire des feedbacks aux collaborateurs. Les derniers items sont bien remontés entre le baromètre 2014 et 2016. Cela a permis au groupe de lancer différents chantiers dont la rénovation des bureaux avec une approche très collaborative. Des projets, que Club Med monitore, par le biais d’enquêtes spécifiques pour savoir si les objectifs initiaux son atteints.
Côté candidat, l’attractivité de la marque a toujours été élevée. Elle l’est encore plus ces dernières années, avec l’usage d’outils plus modernes. Le nombre de cooptation ne cesse d’augmenter.

Mais quelle est la bonne fréquence pour consulter les collaborateurs ?

Charles de son côté est plutôt partisan d’une fréquence régulière qui permet des ajustements tactiques.
Lorsqu’il y a de grosses transformations, il est important de prendre le pouls et de pouvoir réagir rapidement.

Les paramètres à prendre en considération sont les suivants :
– la culture de l’entreprise
– la capacité à traiter les retours
– l’actualité de l’entreprise

Et du côté du droit du travail, peut-on faire tout ce que l’on veut ? Quels sont les limites juridiques et les risques liés en entreprise ?

Céline :
« On peut tout faire mais pas sans risques ! »

Le concept d’entreprise libérée est en effet peu conciliable avec le droit du travail qui est très rigide et contraignant. Il laisse peu de place à la liberté.

Cependant, on constate depuis quelques années, une tendance chez certains employeurs du secteur tertiaire à s’affranchir du cadre de travail classique en supprimant hiérarchie, bureaux, horaires de travail… Dans le but affiché d’assurer plus de liberté/autonomie à leurs collaborateurs, tout en s’exonérant de certaines contraintes.

Or, le droit du travail assure la protection du salarié dans une relation de travail déséquilibrée, en situation de faiblesse relative puisque sous la subordination d’un employeur, même si c’est moins vrai ces dernières années vu les changements législatifs opérés, assurant plus de flexibilité aux entreprises souhaitant licencier (et embaucher).

Dès lors, en instaurant un cadre de travail plus souple pour leurs collaborateurs, les entreprises s’affranchissent en même temps des règles, mettant ainsi à mal la protection offerte aux salariés par le droit du travail.

Quelques exemples :

La réglementation sur la durée du travail pour limiter l’amplitude horaire
Elle est particulièrement rigide et contraignante pour l’employeur. Les employeurs ont ainsi eu tendance à abuser des forfaits annuels en jours, les appliquant à tous les collaborateurs, quel que soit leur profil et leur niveau de responsabilité, pour esquiver la comptabilisation des heures supplémentaires. Ce jusqu’à la remise en cause en 2011 desdits forfaits par la jurisprudence de la Cour de cassation. D’où de nombreuses lourdes condamnations pour les employeurs pris en défaut.

La réglementation sur les congés payés illimités
L’objectif premier est d’assurer des périodes de repos aux salariés. La mise en place des congés payés illimités, dont on a beaucoup parlé même si en réalité très peu testée en France, peut s’avérer non conforme à la réglementation applicable :
– compétition / course à la performance,
– surcharge de travail
– risque associé au niveau de la sécurité,
– mise à mal du principe d’égalité de traitement,
– problème d’organisation / gestion des absences.

Le recours aux freelances et aux auto-entrepreneurs
Il expose au risque de requalification en contrat de travail quand les conditions se révèlent être les mêmes que pour un salarié, même si le freelance a délibérément choisi son statut de travailleur indépendant. L’employeur risque alors la requalification de la prestation de service en contrat de travail dissimulé et le versement d’une indemnisation pour licenciement sans cause réelle et sérieuse.

Le télétravail
Si sa mise en place n’est pas encadrée correctement, le télétravail peut amener des difficultés en termes de surcharge de travail / équilibre vie privée et vie professionnelle / isolement / obligation sécurité / organisation interne.

En conclusion, quel que soit l’objectif poursuivi par l’employeur (assurer le « bonheur » de ses collaborateurs et/ou le sien), ces nouveaux modes d’organisation du travail ont pour effet d’investir les salariés de plus grandes responsabilités, en leur laissant le choix de leur propre organisation au sein de l’entreprise, sous réserve d’atteinte de leurs objectifs.

Mais ce transfert de responsabilités peut conduire à des dérives et à des risques pour l’entreprise qui reste entièrement responsable des obligations découlant du contrat de travail, notamment celle de protéger la sécurité et la santé de ses collaborateurs.

 

L’engagement sociétal qui donne du sens aux collaborateurs est un point majeur de la transformation des entreprises, comment cela se traduit-il ?

Instaurée par la loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE, la société à mission vise à concilier deux notions :
– l’intérêt commun des associés
– et la poursuite d’un objectif plus large d’intérêt général.

Quatre conditions sont nécessaires :
– La définition de sa raison d’être au sens de l’article 1835 du Code Civil
– Une « mission », c’est à dire, un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux ;
– Un « comité de mission » en charge du suivi de l’exécution de la mission
– Se soumettre à la vérification de la mission par un organisme tiers indépendant

Ainsi, une société doit être gérée dans son intérêt social en prenant en compte des enjeux environnementaux et sociétaux.
Le droit des entreprises n’existe pas, seul le droit social, le droit des sociétés existe et l’entreprise y est définie par son intérêt capitalistique.

« The Social Responsability of Business is to increase its profits »
Milton Friedman

Ainsi, une nouvelle tendance se dessine.

L’entreprise n’a pas qu’un objectif de rentabilité et de performance, elle va donner du sens à son action dans la société. Définir sa raison d’être jusque dans ses statuts.
Exemple de sociétés qui portent le projet sur le marché français : la Maif ou encore le groupe Muliez.

L’ensemble des entreprises du CAC40 réfléchissent et définissent leur raison d’être mais modifieront-elles pour autant leurs statuts ?
Les premières sociétés à s’engager fixeront les standards au niveau des ambitions.
Le dispositif étant très récent, il est difficile d’avoir une idée du succès qu’il aura, a fortiori en l’absence d’incitation financière (crédit d’impôt ou exonération de cotisations sociales).

Alors top ? ou flop ? L’avenir nous le dira !

Et demain ? 

Charles : « Mon souhait serait que demain d’ici 10 ou 20 ans, les patrons mesurent l’énergie de leurs équipes et qu’ils soient driver par des indicateurs financiers et humains »

Loïc : « Une entreprise qui écoute ses salariés et de la définir avec eux »

Marine : « Mon souhait serait d’inscrire le feedback au quotidien comme une vraie pratique de management et de développement à tous les niveaux entre collègues, prestataires et non pas uniquement descendant, dans toutes les entreprises »

Céline : « Mon souhait serait que le droit du travail s’adapte à ces nouveaux modes d’organisation »

Bertrand : « Mon souhait serait de rétablir la répartition des richesses, qu’elle soit repensée entre le capital et le travail pour les entreprises qui font des bénéfices » 

Elsa : « Mon souhait serait que les entreprise comprennent que l’engagement du collaborateur, son bien-être, n’est pas juste l’affaire des RH mais de tous les acteurs d’une entreprise. Et que ça ne peut fonctionner que si tout le monde s’attèle à apporter du sens »

Et vous, quel est votre souhait pour l’entreprise de demain ?

 

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